80后成功人士的例子-陈欧

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　聚美头顶中国在线美妆第一平台和连续七个季度盈利的光环上市，一时风光无二，但回首来时路，却可以看到其资源极其匮乏、曾为生存拼命支撑的一面。这也是很多创业者必须经历的局面：融资比不上老江湖，资源比不上背靠大树的同行。如何生存下去?聚美的?逆袭?逻辑，在成本控制和效率上做到极致的风格，可资借鉴。

　2009年，陈欧回国创业，拿了徐小平18万美金的天使投资，做了游戏广告平台Reemake。网站在当年的8月份上线，到次年3月，公司面临困难，账面上只有30万元现金。他们就地转型做了团美网化妆品团购，随后又转型做化妆品B2C特卖平台，成立聚美优品(下称聚美)，全力推进。

　2010年5月，险峰华兴注入了一笔天使投资()，8月，聚美开始和VC接触。直到2011年3月，红杉资本600万美金的A轮()投资到位。

　与此同时，陈欧加入《非你莫属》，开始见诸于各类媒体，走出CEO自我营销的第一步。2011年8月，第一版?为自己代言?广告面世，聚美超越乐蜂网，成为化妆品垂直电商第一名。到2012年初，聚美的规模已是乐蜂的两倍，但乐蜂网获得4000万美金融资，聚美陷入与乐峰的苦战。

　2013年新版?为自己代言?广告引起的?陈欧体?社交现象，聚美迎来发展高峰，坐稳行业龙头老大的地位。今日，聚美登陆纽交所，市值超越30亿美元。

　聚美怎么以仅仅1300万美元、从短短四年时间变成美妆垂直电商领域的老大，且市值直追去哪儿、58同城等做了8年的老牌互联网公司?

　陈欧总结的关键词是效率。这个年轻人说他始终在学习、总结、创新、然后超越。在一个烧钱的行业，创造出一个不烧钱的样本。

　给5%股份连实习生也留不住

　2009年，我拉了好友戴雨森、刘辉回国创业，做游戏广告，照搬的是美国的模式，做了几个月，发现走不通。

　这是一个挫折，中国市场环境(跟海外的)差异，让我们快速认识到：在中国改变市场环境，我们几个小孩搞不定，必须转型，顺势而为。

　就地转型，既是求生本能，也是经验所致。很多创始人都说要坚持，不愿意去做新的东西，大佬也说要坚持、坚持、再坚持，后天肯定更精彩。但我愿意去否定自己，游戏是我喜欢的东西，但喜欢的未必就能做成功，要坚持的未必是你喜欢的东西，而是对成功的追求

　当时就一个想法，公司不要崩盘，要不然就完了。所以转型时，找了离钱近的电商，把现金流做起来，先把公司养活了。

　而在当时，我也考量了这个团队：戴雨森能够做设计，刘辉可以写程序。没有人脉、没有电商经验、也没有零售经验。这样的团队能做的事情比较少，幸好还有30万元现金，还有机会。

　我们花两天时间就上线了团美网，做化妆品团购。当时的页面很简陋，但很快就有用户进来，然后有订单，发现这个商业模式是对的，就这么简单。

　化妆品是好的标品，网上有很多数据，淘宝指数、百度指数，什么好卖一目了然，当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品，只要价格便宜，又保真，服务比别人好、专业，消费者就认可这一套。之前我对于化妆品毫无了解，我是大老爷们做美妆，只能学习、研究、总结。

　根据(百度、淘宝等)数据，我们每天只卖一款产品。方法也很简单：雨森负责产品编辑，然后去人人网注册几百个账号发帖吸引用户，有了订单，我们就去专柜抓一些货回来，在办公室把货发出去了。我们人手很少，全公司就3个创始人加1个行政，招人也招不来。当时有个实习生要走，我说给他5%的股份，他觉得这公司马上就要挂了，还是毅然走了。

　因为创业初期拿了徐小平的钱，第一个事情没做好，觉得不好意思见人。后来有些起色，我才敢跟徐老师说要转型，去卖化妆品，多少还有点不好意思，我害怕辜负他。

　(《创业家》&i黑马注：据陈欧说，拿徐老师的钱，有几个原因，?一是希望徐老师能够帮我们背书;二是2007年接触徐老师，他很支持我，但我没要他的投资，内心觉得挺不好意思，后来我自己读书去了，有点辜负他的感觉。第二次回国创业我是抱着必成的态度，所以就拿了。?)

　过了两三个月，我们发现特卖这块业务越来越靠谱，到了2010年6月份就完全往这上面靠，更多的数据也证明了这个事情是对的。从这年8月到次年3月，是聚美发展的甜蜜期，每个月业绩都在不断增长，现金流也足够支撑公司运转起来。但痛苦在于，不知道这个模式的天花板在哪里，增长速度很快的时候，稍有停滞，大家就开始怀疑1000万元销售额是不是到顶了。尽管如此，我们还是给自己打气，自定位为化妆品团购的老大。聚美当时要做的事千头万绪，但看着公司每天都在成长，是一件很快乐的事情。

　2011年，我们去唯品会拜访，作为南派电商的代表，他们不常在各种电商大会上抛头露面，只是低调把事做好，这点非常值得学习。唯品会的成功让我们觉得特卖是一条走得通的路。

　我并不知道商业模式对不对，倒觉得服务好女性是有商业未来的，跟我谈的VC也深以为然。我们从卖一款产品到两、三款，再到新品类，都是一步一步摸索出来的，商业模式也这样一步步摸索出来。

　我对自己的商业判断能力从来是自信的，聚美最原始的推动力是我的商业判断，这一点包括创始团队、后来的高管团队我想都不会否认。

　既然路是对的，我们要把精力花在了解用户上。了解他们的习惯、知道他们关注什么，需要什么。在早期资源有限的情况下，我们几乎把所有精力都放在了提高用户满意度的地方，比如提供好的选品和细致的服务等。

　化妆品面对的是女性消费者，她们对有要求，我们就把拍好，插画画好;她们怕假货，我们就贴上防伪标签，允许三十天用后仍可退款;她们在乎包装的细节，我们采用粉色盒子，三层改成五层，不至于货物在运输过程中受损。反过来，这些细节又帮我们赢取了很好的口碑。在公司前台或者学校门口，看到成堆的粉色箱子，这本是一种口碑效应。

　?我们第一个做了30天拆封无条件退货。比如，你在聚美买一盒面膜，10片你用了8片，觉得不好，拿两张退给我们，我们把全款退给你。虽然这样我们的运营成本会增加，但是从长远来看，得到的口碑传播收益远远大于成本的投入。即使这样，我们的退货率(依然)低于同行。?

　聚美联合创始人 戴雨森

　后来我们推出?买二包邮?，因为我们知道消费者会叫上朋友一起买来享受这个政策，这比推荐注册送10块钱(优惠)券效果要好得多。

　在我看来，一个公司能赢，一个根本的问题是：更好地把握住了用户的需求。中国最好的企业家都是知人性、懂用户的。

　我的商业判断能力首先来自于直觉，直觉之外，需要一步步总结，一步步押宝，一步步测试，这是从第一次创业到现在一步步积累起来的。这些年我就主要就做两件事：学习和超越。每走一步，我会总结出新的东西，作为公司走向下一步的基础。从发展历程来看，我们每总结一次，都可以超越一个对手。

　创业早期，我们跟别人没法比，必须做好自己。那时候公司所有的事情，包括仓储物流、服务，都是一个学习和摸索的过程。

　更多的，我作为CEO，应该对投资人负责、对团队负责，对我来说，失败是件丢人的事儿。

学习凡客好榜样

　聚美火起来，是靠?我为自己代言?的传播。那是在红杉投钱之后，之前我们没有钱做广告，之后融到钱了，我也不敢乱花钱。

　?我为自己代言?，说到底是被不敢花钱给逼出来的。钱少，就必须花出新意，花出效果。

　我们三人，年纪不大，都是海归，没有零售经验，没有化妆品经验，没有电商经验。投资人对我们及我们从事的事业存有疑虑很正常。

　何况，创业初期，我们的对手规模远超聚美，月营收达到五、六千万元，既有媒体资源，又有风投注入，后面还有大佬背书，令人羡慕。

　要拿风投，我们要证明自己有能力拿。红杉的投资，从2010年8月谈到次年3月才最终确认，但我们的月营收规模却从500万元上涨到2000万元，由此可见聚美是一个效率很高能不烧钱活下来的公司。

　红杉钱进来的时候，我给董事会一个3000万元的毛预算，砸一把(营销)，董事会同意了。后来我想来想去觉得压力太大，缩减到1000万元。

　我的直觉是应该花大钱，但是到要做的时候又害怕，于是又仔细算了一回，还是缩减。

　聚美融的钱不多，虽说董事会同意砸3000万元，但我们没做过广告，怕是出去打了水漂，对公司是极大浪费，不砸又容易被淹没掉，很纠结。不过我们的现金流还不错，我估摸着1000万元应该可以，至少还不会让公司倒闭。

　既然缩减投放，就要思考钱少怎么做创新。

　借着这股劲，2011年8月做了第一版?为自己代言?的广告。学习对象是?凡客体?。

　我当时对?凡客体?的理解是共鸣，共鸣导致传播，而不是纯粹的一种促销广告。我去拜访凡客，虽然他们没有把细节说得很清楚，但我抓住了几点：1、知道他们的投放渠道是公交和地铁;2、广告是被传播起来的。

　除此之外，我研究了大量数据和成功案例，不停观察别人的广告。去研究别人为什么成功，分析数据和广告效果之间的关系。比如看百度指数就知道北京地区公交站牌和地铁广告的效果好不好。知道消费者能不能看到这个东西。

　?为自己代言?的核心是要引起共鸣。

　这段广告抓住了当时的几个热点：80后，蜗居、奋斗、裸婚等等。

　第一版广告文案是我写的，惠璞参与了第二版。一开始我们想了很多好玩的事情，经过多次修改，不停地录。前前后后花了两个月时间，有一天我在棚里改完，可能也是因为制作过程太辛苦，可能也是因为片子说出了心声，看了之后自己有点想哭。我想能打动自己的，也能打动别人。

　当时的片子我自己看，自己剪，然后尽量把词弄好一点，音乐弄好一点，一定要是一个我自己觉得非常满意的作品

　广告拍好了，虽然只花1000万，我还是害怕，如果没有效果，哪怕投资人不炒我，也难免同事怪我，这样CEO 的威望就没有了。就算到了今天，每次硬广投放前，我的压力依然很大，不能预知结果的事情就是如此，加上我对自己的失败零容忍的变态要求，每次无比谨慎。但事实是，所有对自己有极高要求，害怕失败的人，往往因为谨慎，反而失败概率更小。

　很快，1000万元在一个月内全部投完，包括地铁、公交和电视。靠着这个广告，聚美的月营收从4000万元上涨到8000万元。同时聚美超越乐蜂网，成为行业第一。

　这个广告带来的直接效果是：聚美的仓库爆仓了，而且持续了四个月。

　那段时间，压力极大，负面极多，我在公司和仓库之间来回奔波。当时准备融B轮，投资人过来谈，我说没时间陪你尽调了，得先把货发出去，投资人没有办法和管理层聊，但觉得聚美潜力无穷，而且专注消费者而不是投资人，就立刻投了。

　其实做?给自己代言?广告，早期董事会内部就?CEO该不该介入PR?这个问题存在很大分歧，有的投资人觉得抛头露面的CEO都是不务实的，我也不想出来，毕竟一不小心就成了靶子，还牺牲私人生活。但徐小平老师希望我出来，他觉得该宣传还得宣传，后来上了电视，发现效果很好，没钱的屌丝公司只能靠出奇制胜。

　到2013年，我们的活跃用户数是1050万，88.9%的回购率。这个数据背后就有情感共鸣。我先用精准营销准确寻找用户，而且重在与用户建立情感和价值观上的联系。聚美还注重研究用户消费和使用美妆的习惯与逻辑，我们说?成人之美?，就是用提供最优质的美妆产品、提供最合适的美妆方案来留住用户。陈欧

　聚美的做法是研究别人的成功经验，但在学习的基础上创新，而且执行是自己的，执行细节做得更好，更极致。

　时间到了2012年初，规模上，聚美已经是主要竞争对手的2倍，但我们作为屌丝公司，融资融不过对手。他们拿了4000万美金融资，估值是我们的两倍多，还有自己的自有品牌，一方面拼命砸广告，一方面打价格战。当时我们紧张得不得了。聚美刚刚盈亏平衡，我又不想再去融资，如果真的介入价格战，大肆烧钱，很危险。

　为了应对，我们一方面是关注怎么做出传播效果好的广告，一方面在价格战上咬紧对手，同时着手自己的自有品牌。

　我从世纪佳缘请来好友刘惠璞，拨给他1000万元，让他去做自有品牌。惠璞和我都是营销能力很强的人，也是做事积极谨慎的.人，结果很快自有品牌就有了起色，让我们有了更多的利润。

　我害怕广告无效公司破产，所以做出的广告很精良;惠璞害怕自有品牌库存压死公司非常谨慎，结果却没有库存。所以，找到对自己要求苛刻的人，老板就可以轻松一些。

　另一方面，我们开始筹划第二版?为自己代言?的广告，6月份提出设想，实际上9月份才开始做。因为是第二版广告，要超过第一版难度很大了，改了两个多月。当时要做差异化，拍了一个60秒广告，之前是15秒，在湖南卫视黄金档播出，紧接着引起了行业的一个爆发性的讨论，在社交媒体上，网友争相模仿传播，后来才有了?陈欧体?。

　反观对手，他们把很多钱变成了库存，烧了很多广告，效果也不好，我们在库存控制和营销上都做得效率高很多，最后我们赢了。

当公司元老阻碍公司进步

　聚美发展史遇到的最大的困难在2013年的?301事件?(2013年3月1日，聚美举办三周年店庆大促活动，因访客太多导致页面长时间瘫痪而引起用户极大不满，同时由于下单量太多，物流严重滞后，引发爆仓。导致聚美遭遇公司史上最大的信任危机。其深层次的原因是网站的技术系统架构、代码质量存在问题，并高估了自身的物流和仓储能力。

　物流一直是我们的短板，一般聚美一年做一次广告，紧接着就是一次爆仓，并持续好几个月聚美最惨的时候，我微博发个促销信息，网站就流量太高打不开了。

　在聚美，三位创始人各司其职。我要做判断、决定公司的走向，负责用户获取和品牌，雨森负责产品和运营、刘辉负责技术和物流。

　公司快马加鞭前进的时候，自然也希望他们也做得好。实际上，不是每个人都能跟上公司的发展节奏，尤其是聚美这样爆发增长的公司，尤其是物流和仓储，人手经验都不足，最可怕的是，每年的爆仓严重影响了公司的增长。

　3月1号那天，网站页面瘫痪，后续物流系统瘫痪，大面积的货无法发送出去，然后连锁反应导致大量的负面，这对聚美的品牌来说是一个致命的打击。导致聚美在去年第二、第三两个季度进入一个衰退期，团队也士气低靡了，我们找新人，重建团队，这个公司当时没死已经是个奇迹了。

　一起创业，换元老不是很容易的事，这是很多CEO会遇到的问题。换高管存在风险，尤其把联合创始人换掉，一不小心可能兄弟做不了。虽然最后事情以刘辉退出管理层结尾，我们至今也还是好友，在上市当天也一起在美国共享喜悦，毕竟最终来看，公司获得了成功。回头来看，从个人的角度上，出于私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有时候再熟的人如果跟不上，他可能成为公司前进的绊脚石，有可能让所有已取得的成就化为乌有，这时候等于和公司其他人出现了严重的利益冲突高速发展的公司，肯定不是每个人都能跟上公司的发展，让专业的人做专业的事，而不是变成一个只有元老的类家族企业，是一个必经的过程，而每个元老，都已经可以因为早期的股权有巨大收益，也会有很好的利益。

　我要把强的人放在最合适的位置上，301之后重组高管团队，重振士气，元老们对新加入的高管也更开放了，一年时间聚美上市了，我们从坑里爬出来了，我之后请来的人都发挥了很好的作用。像前面说的，这也就是学习、总结，然后超越。只有我不停进步，才能带着公司继续往前走。

　每花一笔钱都会逼自己先想清楚

　聚美的有一个重要的价值观效率，我们要求每分钱都要花在刀刃上。

　聚美在创业过程中的确是个穷公司，到上市之前我们总共就融了1300万美元。钱对于一个公司肯定很重要，但更重要的是精准的花每一分钱。聚美由弱到强，超越一个个对手，依靠的就是花钱的效率。聚美依靠精准营销，准确寻找用户，而且重在与用户建立情感和价值观上的联系;聚美研究用户消费和使用美妆的习惯与逻辑，我们说?成人之美?，就是用提供最优质的美妆产品、提供最合适的美妆方案来留住用户;聚美强调运营效率，在一个烧钱的行业却讲究控制成本。

　很多公司为什么会死，是因为花钱花死了。在聚美，我把市场牢牢握在自己手上，一点儿一点儿做，不急于求成。因为我害怕公司死，我每花一笔钱我得想清楚，也因为这个原因，聚美在线下营销上比对手强了很多。不论是我上电视也好，还是做?为自己代言?的广告，我花的钱比对手少很多很多，但每次我们内容和传播却好很多。线上传播差别不大，买位置，买流量，买点击，但线下每个公司玩法完全不一样。

　线下不是靠广告，而是靠口碑。广告在媒体上投出来之后，只有人人相传才能算成功，口口相传才有力量，这要取决于消费者看到的广告力量是不是足够强大。

　想制造一个话题难度很大，唯一能做的是把内容做好，因为好内容不需要引导。这是一个立体的社会，当网上有人觉得用?陈欧体?写的段子，将获得更多转发和评论时，他自然会去写，当有媒体跟进的时候，就等于借力传播，想火也就容易了。相反，不好的内容你给他钱，他也未必愿意做。

　垂直平台用户的获取成本是很高，化妆品更高。这是因为：第一，用户对化妆品电商固有的不信任感;第二是关键词又少又贵，一般是两三元钱一个，按常规的方法很难做起来。

　我们总的费用率只有16%，也就是说我的毛利率达到16%，基本就可以实现盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%，在美妆行业里面算是低的，但关键就在我的运营效率足够高。到递交IPO报告的时候，聚美连续7个季度盈利。这在电商公司里面是少有的。

　聚美的做法是通过营销拉动规模，通过规模拉动供应商，最后供应链上的品牌越来越多。早期我们供应链没有那么强大，但是通过单品突破的方式，快速做大规模，有规模再有自主品牌，两者之间建立起很强的关系。同时，我们一直聚焦于最有利于生存的事情。以用户为中心，去掉了一些边边角角的事情，集中精力和资源做自己最擅长的事情。尤其是不能忽略消费者，正是因为他们喜欢我的服务，支持我的公司，我们才能做起来。

　我希望聚美这个案例能够给所有创业者一个借鉴，你刚刚创业，没钱、没人、没资源，周围强手林立，但是你可以学习、创新;你需要先确定最重要的事情，然后逼自己把最重要的事情做到极致;你要万分谨慎的花每一分钱，要把每一分钱都花出效果;你不需要一开始就赢，你得先生存下去，让赢的可能性一直保存下去。

　总结而言，聚美最强调的是运营效率，我们在一个烧钱的行业讲究精准花钱，我们用1300万干了别人上亿上十亿的事情。1300万最终变成30亿，我觉得是资本市场对于聚美模式的肯定，在烧钱模式之外，提供了另外一种新的范式，这是聚美的商业价值所在，也是我和我的团队自豪之处。

在全球自动驾驶研发的核心地带美国加州，外界曾将 Waymo、Cruise、Argo AI、Aurora 及 Zoox 并称为硅谷自动驾驶「五大家族」。

与含着金钥匙出生的 Waymo，背靠车企巨头的 Cruise 和 Argo，以及拥有华丽创始人背景的 Aurora 们都不同，Zoox 背后既没有母公司的支撑，也缺乏创始人的光环，凭什么能挤进硅谷自动驾驶公司的前五呢？

这事儿得从 2013 年说起。

那一年，Zoox 在洛杉矶车展上发布了一个一鸣惊人的设计概念：一辆没有前后挡风玻璃、没有驾驶座、没有车头车尾之分的自动驾驶概念车 Boz。

Zoox 在当时就宣布将专注在 L4 以上的自动驾驶，还在行业内引起了轩然大波，因为受限于整体的技术水平，L4 的概念在那时看还过于超前。

在随后的几年，Zoox 以硅谷明星无人车创业公司的印象逐渐被大众知悉。

其次，Zoox 曾向外界描述了一个颇具想象力的资本故事：

通过吸取?Waymo、特斯拉和?Uber?三家行业巨头的特点——即集技术、制造和运营于一体，整合出一套电动车自动驾驶打车服务体系。

这个故事一度在市场上非常吃香，为 Zoox 吸引了一众投资人。

Zoox先是获得硅谷知名投资机构 DFJ、IDG 资本以及腾讯的青睐，完成?2.5 亿美元的 A 轮融资。

而后，2018 年 7 月，Zoox 又宣布获得?5 亿美元的 B 轮融资。

这两轮融资在当时是一个什么概念？

2018年，Cruise 还没有获得软银和本田 27.5 亿美金的融资，即便是 Argo 拿到大众汽车 26 亿美金投资，亚马逊和红杉资本 5.3 亿美金入局 Aurora，Waymo 首次获得 22.5 亿美金融资，也是一两年之后的事情。

Zoox 在当时引领着自动驾驶行业的融资记录。两轮融资后，也让 Zoox 估值一时蹿升至?32 亿美元——成为彼时全球估值最高的自动驾驶创业公司。

可以说，Zoox 有一个非常好的开局。

自动驾驶要烧多少钱？融资 10 亿美金只够花一年

与硅谷其他四家自动驾驶公司的想法不同，Zoox 从一开始就打算完全从头设计一辆无人车。

这种无人车长这样：可双向行驶（无车头车尾之分），无挡风玻璃、无方向盘、无刹车，放弃驾驶舱而采用面对面的乘客座椅设计，乘客可以聊天、睡觉甚至娱乐。

2017 年，前法拉利公司高管 Corrado Lanzone 加入 Zoox 担任制造业务部门副总裁。

在此之后，关于 Zoox 要自己造车的消息就不绝于耳。

到 2018 年宣布拿到 5 亿美金融资后，Zoox 对外披露了一些新进展，包括：公司规模已超 500 人，计划在 2020 年推出商用无人车，以及已经造出了 6 台原型车。

但「造车+自研自动驾驶」的模式也注定了 Zoox 是一家比同行更烧钱的公司。

如果你对自动驾驶有多烧钱没什么概念，我们不妨以信息更为公开的 Waymo 为例，来看看 Waymo 每年在自动驾驶上花多少钱。

据最新的消息，Waymo 现有团队规模已经达到?1500 人，并拥有接近 1000 辆的自动驾驶车队。

这其中有哪些开销呢？

第一个成本是人员支出：

软件工程：340 人硬件工程：260 人车队管理、客户支持和远程协助：120 人供应链运营：50 人产品和项目管理：50 人金融：30 人政策、营销与公关：25 人人力资源：20 人汽车厂商合作关系：10 人工业设计：50 人

（注：根据 2019 年数据整理）

Waymo 每年工资支出在 5 亿美金以上。其中，软件工程师团队平均年薪在 30 万美金。

随着车队规模的扩大，车队管理、客户支持和远程协助的团队人员会呈线性增长。

第二个成本是车队支出?：

亚利桑那州：约 400 辆自动驾驶车辆；加州：121 辆；其他城市：约 300 辆；

这其中，车辆预计采购成本与改装成本约为 35 万美金/辆，这就相当于一次性支出 2.8 亿美金。

第三个成本是公司运营支出。随着车辆和人员的增加，这部分成本还会不断增加。

总得来说，自动驾驶的研发速度和烧钱速度，与自动驾驶公司团队规模和车辆数目成正比。

Waymo 从今年 3 月融到的一笔 22.5 亿美金融资，加上今天（5 月 13 日）宣布获得的 7.5 亿美金融资，这笔共计 30 亿美金的融资够 Waymo 花多久？

按照上述成本拆解，这两笔融资大概只够 Waymo 花 3 年。

根据通用与Uber的财报显示，规模超过 1000 人的 Cruise 以及 Uber ATG 团队每年的开销也基本接近 10 亿美金这一级别。

更别说拥有 1100 人员工，还要造车的 Zoox 了，其烧钱速度并不比上述三家公司慢。

这也难怪有人这么评价：Zoox 此前总计近 10 亿美元的巨额融资可能已所剩无几。

2、坚持造车，错了吗？

Zoox 坚持造车这个理念，是公司前任 CEO 兼创始人 Tim Kentley-Klay 引入的。

2019 年初接替 Kentley-Klay 走马上任的新 CEO Aicha Evans，也继承了造车的思路，选择了最具挑战的方式研发无人驾驶。

她甚至在公开场合放话：「如果我们不是从头开始构建它，我就不会感兴趣。」

这个思路也让 Zoox 成为众多自动驾驶公司中的异类。

如果我们对现有的自动驾驶公司进行盘点，就会得出这样一个结论：几乎所有的自动驾驶公司都与车企这个至关重要的合作伙伴进行了深度绑定。

除 Zoox 外，硅谷自动驾驶的其他「四大家族」更是如此：

Waymo - FCA/捷豹路虎/日产-雷诺-三菱联盟/麦格纳Cruise - 通用/本田Argo - 福特/大众Aurora - 现代/亚马逊

没有了车企的支撑，Zoox 想做成这一番宏伟的事业，只能用「孤立无援」来形容。

早期谷歌自动驾驶团队打造自动驾驶小车「萤火虫」就是一个例子。

2014 年 5 月，谷歌自动驾驶团队对外发布了一款没有没有方向盘、没有油门、没有刹车的小型无人车（代号为「Firefly」，萤火虫）。

谷歌没有和任何一家面向大众市场的汽车巨头合作，而是选择了来自底特律的供应商 Roush 代工。

Roush 制造的产品从游乐园里的车辆设备一直到飞机零件，范围极广。特别值得一提的是，Roush 生产的野马改装车型号 Roush Mustang 在汽车发烧友当中很受欢迎。

后来 Nuro 打造的无人配送小车 R2 也是出自 Roush 之手，据说这款小车造价不菲，坊间流传单台造价超过 100 万人民币。不过这是后话。

2014 年谷歌对外表示：要打造 100 辆「萤火虫」原型车，并在加州运营一个小型试乘项目。但到了 2017 年 6 月，谷歌却宣布「萤火虫」退役。

虽然谷歌解释「萤火虫」并不是为量产而设计，但有行业人士认为，由于供应链的不完善，导致「萤火虫」造价高昂，原本要打造的 100 辆车最终砍到了 50 辆车。

另外，由于项目进展缓慢，谷歌最终放弃了自己造车的路线。

也就是在谷歌造车这一时期（2014年-2016年），谷歌与通用、福特、本田等车企陆续有过接洽，但听闻谷歌要造车，都纷纷敬而远之。

最终，谷歌没能与这些大型车企达成实质性合作。

对 Zoox 而言，还有一点至关重要：没有巨额资金的支撑，Zoox 无法撑起自己的产业链条。

一般而言，造车的成本主要由三部分构成：

1、零部件边际成本（在没有产业链条或者上下游不完善的情况下，零部件成本非常高）；

2、动辄数亿投资规模的工厂投入和运转成本；

3、整车材料成本（一般与产量相关，量越大，供应商的成本会越低）。

无论是自研自动驾驶，还是建厂造车，Zoox 资金吃紧也就不足为奇了。

3、资本还会看好 Zoox 吗？

现在回过头再来看，10 亿美金一年的开销，再加上造车需要的巨额成本，即便是 Zoox 累计融资了 10 亿美金，按 Zoox 当下的规模，也只够花上一年。

资本还会看好 Zoox 吗？

这不好说，以 Zoox 目前的能力，融资并非难事，只不过融到令 Zoox 满意的数额，可能会略显困难。

「造车+自研自动驾驶」如此烧钱，这也为 Zoox 聘请独立投资银行 Qatalyst Partners 来处理 Zoox下一轮融资或被收购事宜埋下了伏笔。

Zoox 的估值从 2018 年的 32 亿美金，下调至如今的 27 亿美金，这也在一定程度上说明 Zoox 的模式在资本市场上的认可度正在降温。

「造车+自研自动驾驶」，注定了 Zoox 是一家比同行更烧钱的自动驾驶公司。

融合 Waymo、特斯拉和 Uber 三家公司的特色，整合出一套电动自动驾驶打车服务体系，也注定了 Zoox 选择了一条比同行更加冒险且艰难的路子。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

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